«Деньги любят техно»: управленческие вопросы, работа с командой, путь в ИТ

Первый вопрос про ваше детство и про то, кем вы мечтали стать в детстве. Мечтали ли вы заниматься информационной безопасностью или у вас были другие мечты? 

Я хотела стать ветеринаром — мне очень нравились животные, я любила ухаживать за ними. Но у меня совершенно не ладилось с химией, а для обучения на ветеринара ее нужно было сдать хорошо. Взвесив возможности, я решила, что пойду по стопам родителей-инженеров, поэтому я пошла поступать на факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ.

Однако на ВМК я не добрала полбалла и поступила в Институт электронного машиностроения на факультет прикладной математики (МИЭМ). Вот так я, собственно, оказалась в ИТ.

Кто-то, кроме ваших родителей, повлиял на ваш выбор? Педагоги в университете, книги, ученые? Кто-то, кто оказал на вас большое влияние?

Я начинала заниматься бизнесом в 1990-е годы — это слом всего. До этого у нас было чёткое понимание, что мы пойдём работать куда-то инженерами — скорее всего, на большое предприятие, в «почтовый ящик». Будем получать свои 150 рублей и делать что-то полезное для обороны страны. Но вдруг всё переломалось — эти «почтовые ящики» стали вдруг никому не нужны, да и профессия инженера оказалась совершенно невостребованной. Многие мои ровесники стали банкирами или остались в технологиях, но немало и тех, кто сменил сферу деятельности.

Я оказалась на переломе. Главной задачей было просто выжить — о долгосрочных планах не могло быть и речи. Тогда мой муж разрабатывал компьютерный антивирус, и я решила помочь ему с продажами: мне показалось, что он продвигает продукт не лучшим образом. Я и сама не знала, как делать это правильно, но если чем-то заниматься системно, то всегда получается.

Вот эта системность, это, на ваш взгляд, результат изучения прикладной математики, фундаментальных наук, или это системность общечеловеческая? Можно ли в себе развивать эту системность? Если да, то каким образом?

Математика в коммерции почти не нужна — разве что уметь быстро считать в уме, чтобы не обманули с процентами. В случае с нашим продуктом — тогда он назывался Antiviral Toolkit Pro — проблема была в другом: никто не занимался его продвижением. Программисты писали софт хорошо, но системной работы с продуктом не было.

Они сами делали упаковку для софта — и дизайн, и оформление. Компания КАМИ была большая и занималась всем подряд: продавала кроссовки, собирала компьютеры и лишь изредка рекламировала Antiviral Toolkit Pro — непонятно зачем и безо всякой системы. Продажи тоже шли хаотично. Я попробовала вмешаться, но быстро поняла: мои коммерческие способности невысокие — раньше я никогда этим не занималась.

Поэтому я стала искать людей, которые это умеют. Таким образом у нас появлялась партнерская сеть: мы быстро нашли несколько небольших партнеров. Когда они стали продавать наш продукт, появилось узнаваемость бренда и стали появляться более крупные партнеры. Спустя некоторое время, я стала договариваться с Борисом Нуралиевым о дистрибьюции нашего продукта через 1С.

Справка: Борис Нуралиев — советский и российский предприниматель, один из основателей фирмы «1С».

Мы как раз создали «Лабораторию Касперского» и для меня тогда главной мечтой было попасть в список партнёров 1С. В то время — где-то 1997 м году — в нём было около 1000 позиций софта.

Я хорошо помню поездку к Борису Нуралиеву. Он лично решал, какой софт включить в дистрибуционный список. Меня это очень удивило. Я даже спросила, нельзя ли поговорить с кем то рангом ниже, но мне ответили: решение принимает только Борис Нуралиев. Не помню точных аргументов, но мне удалось его убедить попробовать продавать наш антивирус.

Мы попали в дистрибуцию 1С — и бизнес начал расти. Одновременно мы стали выходить на западный рынок: появились первые партнёры в Италии, Швейцарии, Бельгии. Всё это происходило бессистемно: люди знакомились с Евгением Касперским через «Фидо» — тогда интернета в современном понимании ещё не было.

Справка: «Фидо» (от англ. FidoNet) — международная любительская некоммерческая компьютерная сеть, построенная по технологии «из точки в точку». Была популярна в начале 1990-х годов.

Однажды Евгений Касперский рассердился, что его не знают на Западе, и просто выложил свой продукт в открытый доступ.

Это оказалось отличным маркетинговым ходом. Западные партнеры сразу заинтересовались. Контракты составляли наспех, на ломаном английском — и всё же продажи запустили. Сейчас это выглядит забавно, но тогда мы не сильно отставали от главного конкурента — компании Питера Нортона. У них был антивирус Norton, который впоследствии был поглощен Symantec и до сих пор остаётся одним из лидеров рынка. Питер Нортон основал компанию в 1988 году, а Евгений Касперский вышел на рынок в 1992 м. То есть, мы начали почти одновременно. Тогда рынок был хаотичным — на самом деле, и рынком-то не был.

Справка: Питер Нортон — американский программист и предприниматель, основатель компании Peter Norton Computing, разработчик известного ПО (в том числе Norton Utilities, Norton Commander и Norton AntiVirus), автор технических книг, позднее продавший свой бизнес корпорации Symantec.

Вы сказали, что Борис Нуралиев сам принимал такие решения. На ваш взгляд, должен ли руководитель принимать решения спокойно и осознанно — или образ вечно спешащего, перегруженного работой лидера ближе к идеалу?

Крайности вредны: руководитель должен иногда вникать в детали. Сегодня появляются управленцы без отраслевого опыта — они учатся в бизнес школах вроде Академии народного хозяйства и идут руководить чем угодно. Но чтобы управлять, скажем, ИТ бизнесом, надо понимать технологии. Иначе сотрудники могут завышать сроки или требовать лишних ресурсов, а руководитель не разберёт, где правда. Пример Бориса Нуралиева показывает: важно лично принимать ключевые решения, например, о включении продукта в дистрибуцию, а потом уже делегировать продажи и маркетинг, вкладывать ресурсы. Я раньше думала, что можно нанять правильных людей — и всё наладится само, но так никогда не работает, к сожалению.

Когда между сотрудниками возникают разногласия, у них появляются разные точки зрения или начинают давить внешние обстоятельства — руководителю нужно вмешиваться. Выстраивать взаимодействие в команде — непростая задача, это взаимодействие постоянно приходится корректировать. Я сама начинаю садиться и разбираться, когда вижу движение в сторону.

Сейчас у нас возникла как раз такая ситуация: одно подразделение жалуется на другое. Я начала разбираться: сначала составила таблицу, откуда они берут информацию, — оказалось, что таблица неудачная, с непонятными данными. Потом проанализировала процесс и увидел «дырку»: информация искажается из за пробела в цепочке.

Я собрала всех вместе, и за два с половиной часа мы пришли к определенным выводам. Но самое важное на таких встречах — правильно зафиксировать итоги в протоколе. Бывает, что за полчаса до конца встречи я спрашиваю: договорились ли мы до такого-то? Но выясняется, что нет, и тогда мы ещё полчаса обсуждаем, к чему же всё таки пришли.

Главное — чтобы сотрудники сами приняли решение, а не просто получили приказ сверху. Не «ты будешь делать это», а «мы договорились вот о таком». Это не про демократию, а про вовлечение людей в решение общей задачи.

Вы сказали, что надо нанять правильных людей. А как у вас строится процесс работы с людьми? Что вы цените в людях и что является важным? На собеседовании сложно действительно понять человека.

В нашей компании я участвую в найме топ менеджеров. В процессе кандидаты проходят несколько кругов интервью: сначала отдел кадров, потом исполнительный директор, а для оценки профессиональных навыков я привлекаю экспертов.

Например, при найме технического директора я пригласила такого специалиста из сопредельной компании — потому что у меня не хватает компетенции оценить новейшие скиллы, ведь технологи постоянно развиваются и меняются. То же самое с финансистами и юристами: привлекаю консультантов, которым доверяю.

Когда я руководила «Лабораторией Касперского», я считала, что главное — профессионализм. Это был максимализм молодого руководителя. Потом поняла: важно ещё и умение работать в команде и то, как человека воспримут коллеги. Поэтому при отборе человека на важную позицию я провожу его интервью с топ менеджментом: нужно, чтобы ближний круг подтвердил — да, с этим человеком можно работать.

Был случай, когда я не могла выбрать между двумя кандидатами. Тогда организовала закрытое голосование среди топ менеджеров. И у нас было пять голосов за одного кандидата и один голос за другого. Этот голос был мой. Тогда я приняла решение коллектива. После этого я уехала в командировку, а исполнительный директор уволил этого кандидата через неделю.

В работе с людьми есть два подхода: жесткая матрица, в которую человек должен вписаться, и гибкий подход, когда сотруднику дают проявить свои сильные стороны. Вы за какой вариант?

Жёсткий подход к людям не работает — человек по природе гибкий, со своими идеями, заморочками, отклонениями. Особенно это заметно у талантливых людей. Мы работаем с теми, кто есть: если человек профессионален и вписывается в команду, нужно подстраиваться под него и корректировать работу коллектива — там, где возникают шероховатости или какие-то приколы, это надо делать в ручном режиме.

Я действую так: даю человеку зону ответственности и не вмешиваюсь, пока всё работает. Вмешиваюсь только в двух случаях: если возникла серьезная проблема или проблема на стыке подразделений. Если проблема повторяется 2–3 раза, начинаю думать о замене сотрудника или о уменьшении зоны ответственности. Но к уменьшению зоны ответственности люди очень болезненно относятся. Замечаю, что мужчины редко соглашаются на такое, а женщины более адаптивны и идут на компромисс.

Как вы видите взаимодействие бизнеса и науки? Как вы его выстраиваете в вашей компании? И как, собственно, проходит R&D? Это полностью на вашей стороне, или вы взаимодействуете с университетами?

ИТ — прикладная сфера, она мало связана с наукой. Мы чаще работаем не с наукой, а с практическими задачами — например, исследуем отдельные направления. Обычно такие исследования поручают студентам. Мы сотрудничаем со Высшей школой экономики и другими вузами: даём им задачи, а они проводят исследования. Что именно они найдут — заранее неизвестно. Мы получаем результаты и уже потом решаем, как его использовать.

Бизнес работает в жёстких финансовых рамках, поэтому держать сотрудников только для теоретических изысканий неэффективно. У нас есть R&D лаборатория, которая как раз занимается долгосрочными исследованиями: изучает новые технологии, ищет нестандартные подходы, анализирует угрозы. Там свободный режим работы.

А вот разработчики программных продуктов — это конвейер, они должны выдавать продукты. Они не могут себе позволить отвлекаться на исследования. Поэтому R&D и разработка работают раздельно, хотя подчиняются одному руководителю.

Как вы оцениваете тенденцию смещения фокуса образования в сторону прикладных навыков и адаптации к запросам бизнеса? Видите ли вы в этом позитивные или негативные последствия для качества образования?

Да, такой тренд есть — качество образования снизилось. Первый скачок произошел, когда перешли на бакалавриат: в специалитете сначала давали фундаментальные знания — математику, физику, — а потом уже прикладные. В бакалавриате фундаментальной базы заметно меньше.

Когда выпускники идут в магистратуру, им пытаются дать фундаментальные дисциплины, например, математический анализ, но это уже не работает: к четвертому курсу многие студенты айтишники уже работают, и времени на учёбу не хватает. В итоге мы получаем недоучек.

Часто говорят, что вот будем готовить кадры под нужды отрасли. Но это лукавство, потому что отрасли нужны не специалисты со знанием «модного» языка программирования, который через лет пять устареет, а люди с фундаментальными знаниями.

Например, когда стал модным язык GO, на рынке не оказалось нужных специалистов. Но наши сотрудники с хорошей базовой подготовкой — математикой и знанием алгоритмов — освоили GO за 2–3 месяца. Без фундаментальной базы на это ушло бы полгода год, а то и вообще не получилось бы переучиться.

Справка: Go (Golang) — компилируемый многопоточный язык программирования, разработанный в Google.

Математику и программирование лучше осваивать в молодости, пока мозги «свежие». Сейчас система возвращается к специалитету — важно, чтобы сначала давали фундамент, а потом прикладные дисциплины, а не наоборот.

Продолжение —>

Блог Натальи Касперской